Sedim na terasi s pogledom na morje in namesto da bi v miru užival ob zvokih čričkov, sedim za prenosnikom in tipkam tole kolumno. Nisem pozabil, da rok za oddajo kolumne praktično sovpada z začetkom dopusta, ravno obratno, že tri tedne prej sem si izdelal prav soliden načrt vseh stvari, ki jih moram pred dopustom počistiti z mize.
Načrt je bil sicer ambiciozen, ampak povsem izvedljiv. Konec koncev imam že skoraj 20 let izkušenj z zaključevanjem projektov pred dopustom. Pri tem za zamudo nimam nobenega res dobrega izgovora. Iz izkušenj vem, da se še vedno pojavi kakšna nepričakovana, neodložljiva naloga. In tudi tokrat se v resnici ni zgodilo nič, kar bi mi nepričakovano pokvarilo načrt oziroma obseg nepričakovanih dodatnih nalog ni bil prav nič večji kot običajno. Pa vendarle. Sedim in tipkam ta nedokončani projekt in ugotavljam, da seveda ni prvič, da sem se »zaplaniral«. To se zgodi vsakomur, bolj zanimivo je, da isto napako pri ocenjevanju časa ponavljamo znova in znova. In pri tem seveda nisem sam.
V psihologiji oziroma vedenjski ekonomiji dejstvo, da projekte pogosto načrtujemo preveč optimistično, imenujemo zmota načrtovanja (planning fallacy). Ta fenomen sta prva opisala Daniel Kahneman in Amos Tversky leta 1979. Bistvo te kognitivne pristranosti je, da sistematično podcenjujemo čas, stroške in težavnost izvedbe projektov ter hkrati precenjujemo verjetnost, da bo šlo vse po načrtu. Kahneman in Tversky sta opozorila, da pri ocenjevanju, koliko časa bomo potrebovali za neko nalogo, naredimo miselno napako. Namesto da bi pogledali nazaj in se vprašali, koliko časa so nam podobni projekti dejansko vzeli v preteklosti, pogledamo naprej. V glavi si zavrtimo scenarij (idealizirane) prihodnosti, kjer bo vse potekalo brez posebnih zapletov in nepričakovanih izzivov, projekt pa bo pravočasno zaključen.
Če bi se zgodba tukaj končala, bi bil problem precej enostaven in v resnici dolgočasen. Če bi se iz napačnih ocen res učili, bi nas vsaka zamuda naredila nekoliko previdnejše in sčasoma bi postali boljši načrtovalci. Toda raziskave kažejo nekaj precej bolj zanimivega. Zmota načrtovanja je zanimiva ne zato, ker napačno ocenjujemo potrebni čas ali vire za dokončanje projekta, ampak zato, ker isto napako ponavljamo spet in spet, čeprav dobro vemo, da smo se zmotili že prejšnjič.
Leta 1994 so Roger Buehler in sodelavci opravili enega najbolj znanih poskusov s tega področja. Skupino študentov so prosili, naj ocenijo, kdaj bodo oddali diplomsko nalogo. Povprečna napoved je bila 34 dni, v resnici pa so potrebovali 55 dni. Do roka, ki so si ga postavili sami, je diplomsko nalogo oddala manj kot tretjina študentov. Raziskovalci se pri tem niso ustavili. Iste študente so nato vprašali, koliko časa bi potrebovali, če bi šlo vse tako slabo, kot si je sploh mogoče predstavljati. Tudi ta ocena je bila preveč optimistična. Študenti so menili, da bi v najslabšem primeru potrebovali 49 dni, dejanski čas pa je presegel celo to napoved.
To pomeni, da problem ni zgolj navaden optimizem. Študenti se niso zmotili samo pri običajni napovedi, ampak tudi pri napovedi za primer, da bi šlo vse slabo. Prav zato je ta raziskava pomembna. Pokazala je, da tudi zavestno opozorilo na morebitne zaplete ne zadošča, če napoved še vedno gradimo iz zamišljenega poteka prihodnosti.
Buehler, Griffin in Ross so v isti raziskovalni liniji pokazali še nekaj pomembnejšega. Pri lastnih nalogah se ljudje osredotočimo na prihodnje korake, pri preteklih zamudah pa hitro najdemo razloge, zakaj so bile posebne, zunanje in zato za naslednjo napoved nerelevantne. Takrat sem imel še male otroke. Spet drugič je zamujal soavtor. Spet tretjič so bile res posebne okoliščine. Težava je seveda v tem, da so okoliščine skoraj vedno posebne. Prav zato preteklost poznamo, vendar je ne spustimo v napoved.
Zakaj torej delamo prav to in zakaj nas pri tem ne reši niti izkušnja niti metoda? Kahneman in Tversky sta odgovor strnila v razliko med pogledom od znotraj in pogledom od zunaj. Ko ocenjujemo, se vživimo v konkretno nalogo in napoved sestavimo iz njenih notranjih korakov: kaj bom naredil najprej, kaj nato, kdaj bo končano. Pogled od zunaj je ravno obraten in zato neprijeten, saj od nas zahteva, da svoj projekt obravnavamo kot enega od mnogih podobnih in upoštevamo, koliko časa so v resnici trajali ti projekti, ne glede na to, kako poseben se zdi naš. Notranji pogled se zdi pametnejši, ker podrobnosti poznamo, a prav podrobnosti nas zavedejo. Vsak korak posebej je videti obvladljiv, načrtovani scenarij je en sam, gladek in vzročno povezan, mogočih zapletov pa je veliko in vsak je sam po sebi malo verjeten, zato noben ne pride v scenarij, čeprav je skoraj gotovo, da se bo zgodil kateri od njih. Napoved sešteje korake, ne pa tveganj.
Kasnejša literatura je to sliko še dopolnila. Optimistična napoved je tudi prijetna, saj nam dovoli verjeti, da bomo prihodnji teden bolj učinkoviti, bolj zbrani in bolj disciplinirani, zato se želja po hitrem dokončanju neopazno pretvori v oceno. K temu se pridruži še nezanesljiv spomin, kajti tudi kadar se želimo učiti iz preteklosti, se trajanja preteklih nalog pogosto spomnimo prekratko. Izkušnje nas zato ne izučijo nujno zato, ker jih ne bi imeli, ampak zato, ker jih ob načrtovanju uporabimo premalo, prepozno ali napačno.
Prav zato izkušnja pomaga manj, kot bi pričakovali, profesionalne metode pa niso samodejna rešitev. Tehnike projektnega vodenja, drobljenje na faze, varnostne rezerve in podobno delujejo večinoma znotraj istega notranjega scenarija, le da ga uredijo. Da to ni zgolj stvar osebnih projektov oziroma težav manjših ekip, je skušal pokazati B. Flyvbjerg, ki je pregledal stotine velikih, javno financiranih infrastrukturnih projektov, železnic, mostov, predorov in cest, ki jih vodijo izkušene inženirske ekipe z vsem aparatom načrtovanja. Njegova, verjetno v Sloveniji celo zelo pričakovana ugotovitev je bila, da jih je devet od desetih preseglo začetno oceno stroškov.[1]
Če je torej težava v tem, da gradimo scenarij in spregledamo statistiko, potem tudi rešitev ni splošno opozorilo, naj bomo previdnejši. To si rečemo vsakič, pa ne zaleže. Nekoliko pomaga, če nalogo razstavimo na manjše korake, kar sta pokazala Kruger in Evans, saj projekt, ki v glavi nastopa kot eno samo dejanje, šele tako razpade na vrsto manjših in časovno zahtevnih opravil. Nekoliko bolje zaleže pristop, ki nam je najmanj pri srcu, da načrtovani scenarij za hip pustimo ob strani. Flyvbjerg ga je poimenoval napovedovanje na podlagi referenčnega razreda: namesto da bi ocenjevali svoj projekt od znotraj, vzamemo dejansko porazdelitev izidov primerljivih preteklih projektov in z njo popravimo svojo oceno navzgor.
Za konec morda misel, da največja zmota načrtovanja sploh ni ta, da napačno ocenimo čas. Veliko bolj nas vara to, da napačno ocenimo prihodnjega sebe. Vsakič znova verjamemo, da bomo imeli prihodnji teden več časa, da bomo prihodnji mesec bolj disciplinirani in da bomo prihodnje leto manj zaposleni.
Vedenjska znanost temu dodaja še eno neprijetno podrobnost. Prihodnjega sebe pogosto ne doživljamo kot povsem isto osebo, temveč kot nekoga, ki je od nas nekoliko oddaljen. Hal Ersner-Hershfield in sodelavci so to z magnetno resonanco pokazali skoraj dobesedno: pri razmišljanju o sebi v prihodnosti je bil pri nekaterih udeležencih možganski vzorec bolj podoben vzorcu pri razmišljanju o drugi osebi kot pri razmišljanju o sedanjem sebi. Bolj ko je bil prihodnji jaz psihološko oddaljen, manj je bil posameznik pripravljen varčevati zanj. Pri načrtovanju torej delamo obljube v imenu nekoga, ki ga komaj poznamo, in se nato čudimo, da jih ne drži.
In vendar v tem ni nič, zaradi česar bi morali sedeti slabe volje. Če bi znali povsem natančno oceniti, koliko časa zares vzame posamezno opravilo ali projekt, bi se marsikdo teh reči sploh ne lotil. Rahla, vztrajna podcenitev je cena, ki jo plačujemo za to, da kaj začnemo, in ta cena se večinoma izplača.
Zato, če te vrstice berete tik pred dopustom, z nedokončanimi opravili v glavi in z dobrim namenom, da boste vse uredili še pred odhodom ali takoj po njem, vedite, da niste sami. In da verjetno ne boste. S tem ni nič usodnega narobe. Z vami so se ponovno poigrali vaši možgani.
Vsem vse lepo na zasluženem dopustu.
[1] Pri javnih projektih je sicer treba biti še previdnejši. Na to opozarja že Flyvbjerg sam. Pri tovrstnih projektih se lahko zgodi, da pomemben del podcenjevanja ni iskrena napaka, ampak premišljeno optimistična številka, brez katere projekt ne bi dobil zelene luči.
Članki izražajo stališča avtorjev, in ne nujno organizacij, v katerih so zaposleni, ali uredništva portala IUS-INFO.
