Spomnimo se zlajnane sintagme, da bo Slovenija nova Švica. Ni postala. Niti ni Švica več dobra primerjava. Ni del Evropske unije, nima skupne valute, ima drugačno institucionalno in pravno kulturo. Bolj relevantni sta Avstrija in Bavarska. Obe sta, kot Slovenija, del Srednje Evrope, s sorodnim pravnim redom in podobnimi kulturnimi vzorci. Pa vendar slovenska produktivnost in bruto domači proizvod zaostajata.
Zaostanek ni zaradi pomanjkanja pridnosti. Slovenski problem ni samo, da smo v nižjem delu vrednostne verige. Problem je, da prepogosto sprejmemo stvarnost, ki jo je določil nekdo drug. Gre za posledico več dejavnikov, predvsem pa pripisovanja premajhnega pomena neotipljivim vidikom poslovanja, pomanjkanja inovativnosti z dodano vrednostjo in posledično šibkejšega položaja v vrednostnih verigah. Za nas pravnike so zanimiva zlasti pravila. Ta lahko ustvarjanje dodane vrednosti spodbujajo ali otežujejo. Pri nas ga za zdaj prepogosto otežujejo.
Raziskave kažejo, da v Sloveniji premalo vlagamo v in nasploh upoštevamo neoprijemljive naložbe. Relevantna je analogija s šahom. Pri šahu poznamo dva elementa igre, taktiko in strategijo. Taktika se nanaša na kratkoročna predvidevanja dobrih potez. Strategija upošteva številne vidike, med drugim položaj figur, običajne vzorce, zaseden prostor, skratka elemente, ki kratkoročno ne prinesejo vedno neposrednih učinkov, srednje in dolgoročno pa v večini primerov vodijo do boljšega položaja in priložnosti, ki privedejo do zmage.
Slovenci smo dobri v taktiki. Nabavimo opremo, nepremičnine, zamenjamo zastarel stroj z novim, zmanjšamo stroške, skratka naredimo vse, kar se neposredno in na kratek rok pozna na bilanci. Neotipljivi vidiki poslovanja so nam na drugi strani pogosto španska vas. Vanje vlagamo občutno manj kot najbolj razvite države v Evropski uniji.
Ta vidik se nanaša med drugim na to, kako je delo urejeno, kaj ljudje znajo, ime, ugled in zaupanje v kakovost podjetja, povezave z dobavitelji, prodajnimi mrežami, pa tudi podatke o trgu, strankah in konkurentih. Tega v knjigah večinoma ni. Zato gre denar tja, kjer se vidi takoj. Najuspešnejša podjetja pa ne tekmujejo samo za kupce. Poskušajo oblikovati pričakovanja kupcev, standarde panoge, tehnologije in poslovne modele, okoli katerih se bodo morali prilagajati tudi drugi.
Pri tem gre zlasti za vprašanje kulture. V Sloveniji je še vedno precej močna kultura upravljanja, v kateri je uspeh podjetja povezan predvsem z obvladovanjem stroškov, mikromanagementom, učinkovitostjo proizvodnje in kratkoročnim finančnim rezultatom. To samo po sebi ni napačno v vseh situacijah. Problem nastane, ko tak pogled postane merilo za vse. Podjetje lahko posluje učinkovito, pa vendar ne gradi tistega, kar mu bo omogočilo, da bo čez deset let zajemalo večji del ustvarjene vrednosti.
Če poslovanje pojmujemo kot ontološko vojskovanje, potem podjetja ne tekmujejo samo za tržni delež. Tekmujejo tudi za to, kdo bo določal stvarnost trga: kaj bo kupec potreboval, kateri standard bo veljal, katera tehnologija bo postala nepogrešljiva in katera znamka bo pomenila kakovost.
Najbolj pomembno strateško vprašanje zato ni vedno, kako rešiti problem. Včasih je pomembneje, kdo je določil, da je to sploh problem. Podjetje, ki razmišlja predvsem skozi stroške, bo videlo problem v previsoki ceni dela. Podjetje, ki razmišlja predvsem skozi proizvodnjo, bo videlo problem v neučinkovitem stroju.
V tej igri ni najmočnejši nujno tisti, ki nekaj najbolje izdela. Prednost ima tisti, ki lahko določi standard, tehnologijo, jezik in pričakovanja. Zato je mogoče biti odličen proizvajalec in hkrati šibek strateški igralec. Prvi tekmuje znotraj dane kategorije; drugi lahko vpliva na to, katere kategorije bodo sploh obstajale in kako bodo vrednotene. Ontološko vojskovanje je v tem smislu boj za določanje tega, kaj v nekem trgu sploh obstaja kot vrednost, potreba, standard ali kakovost.
Največja konkurenčna prednost zato ni nujno v tem, da nekaj izdelamo bolje od drugih. Lahko je v tem, da drugi začnejo svoje izdelke, procese in strategije prilagajati temu, kar smo določili mi. Ko podjetje določi standard, tehnologijo ali poslovni model, okoli katerega se morajo organizirati tudi drugi, ne ustvarja več samo vrednosti zase. V določeni meri določa tudi prostor, v katerem jo ustvarjajo drugi.
Slovenske šibkosti se pri tem kažejo tudi v običajnem položaju slovenskih podjetij v vrednostni verigi. Velik del slovenskega izvoza je vgrajen v nemške in avstrijske izdelke, zlasti na področjih avtomobilske industrije in širšega strojništva. To je kakovostno delo, a dodana vrednost in prihodnje usmerjanje trgov ostane pri tistem, ki ima oblikovanje, programsko opremo, prodajno mrežo in servis. Avstrija in Bavarska imata več skritih prvakov, lastnih prebojnih blagovnih znamk in registriranih uspešnih podjetij. Slovenija je pogosto odlična v izvedbi, manj pa v zajemanju dobička iz inovacije. UMAR ugotavlja, da podjetja sicer uvajajo nove proizvode, a z njimi ustvarijo razmeroma malo prihodkov.
Pravna pravila in birokratizacija družbe pri vsem tem niso čarobna paličica, vendarle pa stanje poslabšujejo. Počasno umeščanje investicij, zapleteni postopki (pogosto strožji od avstrijskih ali nemških), stalno spreminjanje pravil in šibkejše zaupanje v institucije podražijo in upočasnijo ravno tiste naložbe, ki dvigujejo produktivnost. Birokracija in nestimulativne obdavčitve imajo za posledico, da je ura dela za delodajalca draga glede na to, kar povprečno podjetje ustvari.
Pravo lahko vpliva na strukturne in kulturne dejavnike. Predvidljivost olajša naložbe. Hitrejši postopki zmanjšajo stroške in negotovost. Jasnejša in enostavnejša pravila omogočajo podjetju, da načrtuje tudi naložbe, katerih učinek se bo pokazal šele čez več let. Podjetje lahko izračuna strošek dela, energije ali novega stroja. Veliko težje pa izračuna strošek negotovosti, če ne ve, katera pravila bodo veljala čez pet let, kako dolgo bo trajal postopek ali kako predvidljivo bodo odločale institucije.
To je pomembno tudi z vidika ontološkega položaja podjetja. Če je strateška prednost v tem, da podjetje ne samo sledi obstoječemu trgu, ampak vpliva na njegovo prihodnjo podobo, potrebuje dovolj časa, kapitala in pravne gotovosti, da lahko takšno strategijo sploh izvede. Investicija v novo tehnologijo, razvoj programske opreme, podatkovno infrastrukturo, intelektualno lastnino ali nov organizacijski pristop ni odločitev za naslednji kvartal. Če je prihodnje okolje preveč negotovo, je razumljivo, da podjetje raje ostane pri taktiki.
Pravo tako ni relevantno samo za to, kakšna so pravila igre. Do neke mere s spodbujanjem ali odvračanjem določa tudi, kdo lahko vpliva na to, kakšna bo igra. S tem vpliva na to, kdo bo lahko ustvarjal vrednost, kdo jo bo zajemal in kdo bo določal pogoje, pod katerimi jo bodo ustvarjali drugi.
To ne pomeni, da debirokratizacija, predvidljiva pravna pravila in učinkovite institucije same po sebi ustvarijo uspešno podjetje ali razvijejo novo tehnologijo. Lahko pa odločilno vplivajo na to, ali se bo podjetniku splačalo poskusiti.
In prav tu je razlika med državo, ki podjetjem samo zmanjšuje ovire, in državo, ki razume, kaj pomeni dolgoročno ustvarjanje dodane vrednosti. Prva se sprašuje, kako poceniti obstoječo igro. Druga tudi, kako ustvariti pogoje in spodbujati oblikovanje kulture, s katero bodo domača podjetja pravila igre nekoč določala.
Članki izražajo stališča avtorjev, in ne nujno organizacij, v katerih so zaposleni, ali uredništva portala IUS-INFO.
Pogovor z LEXI
